Enero, febrero y marzo son meses de realización/comunicación de evaluaciones y con un poco de suerte… de feedback.
Y digo con un poco de suerte porque aún son muchos los empleados (incluyendo Managers y muchísimos Directores) que se quedan sin esa importante comunicación sobre qué han hecho bien durante el año, qué tienen que mejorar, y qué comportamientos/competencias hay detrás de esos resultados.
Según los datos, un 65% de empleados quisiera tener más feedback de sus jefes del que reciben.
El feedback es una de las herramientas más eficientes desde el punto de vista de mejora del desempeño. Cuesta poco (el tiempo de prepararlo, darlo y escuchar) y puede producir una mejora muy relevante en los resultados. Entonces, ¿por qué no se utiliza más y mejor?
De las múltiples razones, aquí van cuatro con las que me he encontrado frecuentemente:
- “No tengo tiempo”: dar un buen feedback toma entre 15 y 30 minutos (si se da con la evaluación, puede que una hora). Lo que suele estar detrás de este argumento es a) “no me siento preparado- no he recogido datos que compartir y sólo tengo percepciones generales; por lo tanto, prefiero evitarlo” o b) los puntos 3 y 4 siguientes.
- “Doy feedback todo el tiempo”: si verdaderamente lo haces- formal e informal-, enhorabuena! No obstante, este razonamiento lo usan también directivos que dan feedback sobre “la tarea”, no necesariamente sobre lo que la persona hace bien y lo que tiene que mejorar.
- “No quiero correr el riesgo”: esta situación se da en los casos en que el empleado tiene conocimientos/habilidades necesarias para la organización, el feedback a dar es correctivo y el directivo teme que la persona se enfade y se marche o que se ponga defensivo y baje su rendimiento.
- “No va a servir para nada”: en este caso, el directivo tiene la creencia de que compartir el feedback no va a llevar a ningún resultado porque las personas no cambian.
Si te sientes identificado con alguna de ellas, abajo encontrarás ideas-antídoto para superarlas:
- “No tengo tiempo”: Recuerda que el feedback tiene un payback muy alto, así que trabaja en dos frentes: a) Convierte el registro de tus percepciones (y los datos en que se apoyan) en un hábito. Si utilizas papel en tus reuniones, dejas las últimas páginas para capturar esos datos. Si utilizas dispositivos electrónicos, ábrete una tarea o carpeta y ve guardándolo allí. b) Si necesitas abordar ya la conversación y sólo tienes datos parciales (la situación y tu percepción), no evites la conversación: pide a la persona su punto de vista, y prepara ideas sobre lo que puede hacer para mejorar.
- “Doy feedback todo el tiempo”: es probable que tu idea de “dar feedback” no coincida con la de tu equipo. La forma de salir de dudas es preguntarles si les gustaría recibir un feedback más formal sobre su desempeño. ¡Probablemente te sorprendas con la respuesta!
- “No quiero correr el riesgo”. Contrario a lo que solemos pensar, un estudio de la consultora Zenger/Forlman de hace unos años mostraba que el porcentaje de empleados que quiere recibir feedback correctivo es superior al que quiere recibir feedback positivo (57%vs43%). El mismo estudio mostró que ¡son los jefes los que prefieren no darlo! Así que se honesto contigo mismo, prepárate y ten esa conversación que estás evitando.
- “No va a servir de nada”: en mi práctica como coach veo todo el tiempo como las personas mejoran… cuando tienen claro qué cambiar, identifican cómo hacerlo y deciden ponerse en marcha. Es posible que tu empleado sepa lo que tiene que cambiar por conversaciones anteriores, pero necesite que le prestes un apoyo más directo para identificar las causas y las posibles soluciones, así como un mayor acompañamiento y seguimiento en su camino hacia la mejora.
Así que, si no lo has hecho aún, agenda esa conversación pendiente y ¡contribuye a que este año no quede ni una sola persona sin feedback!
