Manual de instrucciones para trabajar juntos

“Ingeniero de Telecomunicaciones. Experto en procesos de digitalización. Soy bueno generando ideas. Establezco relaciones excelentes con clientes. Me cuesta compartir información, y eso incluye el dar feedback a mis colaboradores- me tendrás que perseguir para que lo haga. En situaciones de stress es mejor dejarme solo un par de horas…”.

¿Te imaginas que en tu primera semana de trabajo, ésta fuera la forma en la que tu jefe te mostrara quién es y qué le caracteriza?

La idea de trasladar los manuales de instrucciones al ámbito de las personas puede de entrada resultar descabellada o naif. Sin embargo, Marshall Goldsmith, uno de los grandes nombres en liderazgo y coaching ejecutivo, la puso en práctica con éxito. Así lo cuenta en su libro “What got you here won’t get you there”, bajo el título “How to handle me” (lo que viene a ser “Cómo tratarme”). Y creo que esta idea tiene recorrido.

Pongámonos en situación. Te han encargado formar un equipo multidisciplinar para un proyecto y tienes que trabajar a contrarreloj. Necesitas ser operativo lo antes posible, acortar los procesos de “engranaje” de tu equipo y crear un buen clima de confianza. Si, es distinto a montar una estantería de Ikea pero en ese momento piensas lo bien que te vendría tener la guía de instrucciones para hacerlo. En la primera reunión de trabajo y comprometiéndoos en el mismo entorno de privacidad que se aplica a los datos importantes, pides a cada miembro del equipo que redacte unas líneas sobre si mismos y las comparta, comenzando por ti mismo. Pros y contras. Lo que suma y lo que puede restar y conviene saber. Soy creativo. Soy impaciente. No me gustan las bromas. Soy sensible. Desorganizado. Muy impuntual. En ocasiones me descontrolo. Plasmo bien las ideas. Tengo mentalidad analítica. Tengo tendencia a ver el vaso medio vacío… ¿Te gustaría tener este “manual de Ikea” para arrancar con tu equipo o prefieres montar la estantería a ciegas? ¿No sería un complemento práctico y eficaz para vuestros resultados y para la buena marcha del proyecto, además de los conocimientos específicos y experiencia concreta que aporte cada miembro? ¿Te imaginas tener todo ese conocimiento a las 48 horas de comenzar con tu proyecto?

Desde mi punto de vista, hay dos aspectos fundamentales que pesan a la hora de conseguir que los equipos den resultados en un corto espacio de tiempo: establecer un clima de confianza y manejar los conflictos de forma eficaz. Y estos “manuales personales” sirven para ambas cosas. La transparencia es facilitadora de confianza y de gestión de conflictos, y por ello las metodologías Agile insisten en ella.

Cuando existe un clima de confianza, sabemos que cada persona va a contribuir con la parte del proyecto que le corresponde, y que va a poder pedir ayuda cuando sea necesario. Cuando se maneja el conflicto de forma eficaz, cada persona puede expresar su desacuerdo con la opinión de su jefe o con la de sus compañeros sin caer en descalificaciones personales, escuchando otros puntos de vista, estando abierto a considerarlos, y comprometiéndose con la decisión alcanzada sea o no la propuesta por él/ella.

Ambos temas llevan su tiempo: es a fuerza de ver cómo se comporta cada compañero en distintos entornos (buenos, malos..) cuando voy depositando mi confianza, y es a fuerza de discutir distintas opciones para solucionar un problema o trazar una estrategia (en ocasiones de forma dolorosa…) cuando sé que seremos capaces de resolver la situación con eficacia. Es por ello que modelos como el de Tuckman identifican al menos tres fases antes de que el equipo comience a producir resultados (Forming, Storming, Norming…). Y es este “manual de instrucciones” lo que nos permitiría acelerar todos estos procesos y conseguir un buen ensamblaje gracias a la información de cada uno de los miembros del equipo, empezando por el responsable, en un entorno de apertura.

En este momento, alguno de vosotros estaréis pensando: “si hombre, y en cuanto salgamos de la reunión habrá alguien que aproveche para ir comentando que Juan hace esto y lo otro …» El riesgo de que en el equipo haya una persona con este comportamiento existe (alguien que juegue a la contra por miedo, por celos, o simplemente porque le cueste ser discreto). Cuanto antes lo detectes y lo gestiones, mejor. La cohesión del equipo tiene que actuar de antídoto hacia estas actitudes.

Asi que anticípate al futuro, se valiente y ¡comienza a crear un entorno de apertura que acelere los resultados

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